Transporte de Carga: 2008

FUNDAÇÃO ARMANDO ALVARES PENTEADO – FAAP

FAAP – Pós-Graduação

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

2ª TURMA DO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL

CADEIA DE SUPRIMENTOS RESPONSIVA:
CRIANDO VALOR AO CLIENTE

Aloysio de Andrade Sério
André Sarti
Marcelo Perez
Misael Ramos

Coordenador do curso: Prof.ª Maria Aparecida de Almeida Santos
Orientador técnico: Prof. Maurício Gonçalves Pimentel
Orientador Metodológico: Prof. Alexandre Amato Sanches Nóbile
São Paulo, 06 de novembro de 2006.
FUNDAÇÃO ARMANDO ALVARES PENTEADO – FAAP

FAAP – Pós-Graduação

CADEIA DE SUPRIMENTOS RESPONSIVA: CRIANDO VALOR AO CLIENTE

Elaborada por:
Aloysio de Andrade Sério

André Sarti

Marcelo Perez

Misael Ramos

DEDICATÓRIA

Dedicamos este trabalho as nossas famílias pela paciência e compreensão nos momentos de ausência.
A Deus!
AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente aos Mestres e Professores da FAAP que contribuíram para a elaboração desta obra com críticas, sugestões e pensamentos, com especial ênfase aos: Aldo Bastos, Maurício Pimentel, Alexandre Amado e Maria Aparecida. Agradecemos também o Sr. Maurício Ajzenberg, Diretor de Logística do Grupo Abril pela paciência e ajuda para demonstrar na prática os conceitos de Cadeia de Suprimentos Responsiva apresentados nesta obra.
Em especial agradecemos as nossas famílias pelos momentos de ausência, paciência e compreensão em todos os momentos de criação de nossa obra.

RESUMO

Ao longo dos últimos anos, a forma de encarar a logística dentro das empresas tem sofrido transformações. De uma área geradora de despesas, necessárias para armazenar e entregar os produtos, está sendo vista agora como um importante diferencial competitivo para as empresas. Muito tem sido escrito e debatido nos últimos anos a respeito da importância da Cadeia de Suprimentos para aumentar os lucros através da redução dos custos operacionais, visão que já começa a ser englobada pelas empresas em uma escala crescente. A Cadeia de Suprimentos Responsiva apresentada neste trabalho pode ir além, podendo gerar aumento nos lucros não apenas reduzindo custos logísticos - visto que não pretende contradizer nenhuma das teses atuais - mas principalmente por agregar valor ao produto, percebido e reconhecido pelos clientes, tornando-o muito mais competitivo no mercado, sem a necessidade da empresa lançar mão de estratégias de guerra de preços com seus concorrentes para obter maior participação no mercado. As conclusões apresentadas neste trabalho são resultado de pesquisas qualitativas utilizando dados secundários e comparação de casos de sucesso.
Palavras chave: Cadeia de Suprimentos Responsiva, Cadeia de Valor, Logística, Supply Chain Management.

INTRODUÇÃO

O diferencial competitivo de uma empresa e sua perenidade sustentável ao longo do tempo está cada vez mais vinculado ao entendimento das necessidades do cliente, levando empresas a buscar soluções visando atendê-las plenamente. É mandatório considerar este processo nas estratégias das empresas que objetivam marcar sua presença na cadeia de suprimentos onde atua, aumentando sua permanência no mercado. A Cadeia de Suprimentos Responsiva está sendo considerada pelos especialistas para o atendimento aos objetivos de criação de valor para o cliente, como uma estratégia que engloba todos os modernos conceitos logísticos e operacionais visando a redução nos custos logísticos sem perder o foco na criação de diferenciais que tragam maior retorno financeiro para os acionistas.
A não aplicação da Cadeia de Suprimentos Responsiva leva ao aumento dos custos de propriedade (que engloba custos de estocagem, manuseio, transporte e reembalagem). Isto leva a um ambiente onde são comuns os problemas de pedidos sem regularidade, bem como, diferenças significativas nas previsões de demanda e vendas. Conseqüentemente, as empresas apresentam queda no nível de serviços das entregas ou aumento dos níveis de inventário para compensar os desvios não capturados na previsão da demanda. Estes problemas podem ser disseminados por toda a cadeia, trazendo prejuízos ou queda nas margens de lucro para todos os seus componentes, principalmente para os que possuem menor poder de negociação.
Ballou (2001) relata que os gerentes de Logística podem ficar tentados a não dispensar atenção aos níveis de serviços ao cliente, entendendo ser esta uma responsabilidade do departamento de Marketing ou de Vendas. Foi observado que os compradores reconhecem os elementos logísticos dos serviços ao cliente como importantes na tomada de decisão para o fechamento de um acordo comercial, freqüentemente classificando-os à frente de preço, qualidade dos produtos ou outros elementos relacionados com Marketing, Finanças e Produção. A preocupação chave, neste ponto, é saber se isto faz diferença para a empresa vendedora a ponto de permitir que isto possa afetar a sua rentabilidade.
O objetivo desse trabalho é justamente demonstrar que, a partir da substituição da estratégia de suprimentos atual de uma empresa pela estratégia de Cadeia de Suprimentos Responsiva, esta poderá aumentar sua participação de mercado criando valores ao cliente que irão diferenciar o seu produto e/ou serviço. Existe uma percepção de que ela poderá aumentar seus lucros, pois poderá vender seus produtos e/ou serviços por preços melhores que seus concorrentes pelo emprego da estratégia responsiva. Isto nos leva a um outro ponto importante deste estudo, qual seja demonstrar que, aplicada corretamente, a estratégia da Cadeia de Suprimentos Responsiva, possibilita às empresas expandir os seus benefícios para toda a cadeia, criando uma estrutura logística que atenda às suas necessidades ao máximo e com custos inteligentes.
Publicações e cases de empresas que já adotaram esta estratégia serão utilizados para balizar este estudo. Para tornar este trabalho inteligível aos profissionais de diversas áreas e não somente aos iniciados da área de Logística, o Capítulo 1 tratará dos conceitos utilizados neste trabalho como Logística, Serviço ao Cliente, Cadeia de Suprimentos, Cadeia de Valor, Demanda e Sales & Operation Planning (S&OP). No capítulo 2, serão discutidos conceitos e aplicabilidade da estratégia da Cadeia de Suprimentos Responsiva em uma empresa, utilizando casos reais como parâmetro. No capítulo 3, serão apresentados, tres exemplos de sucesso da adoção da estratégia de Cadeia de Suprimentos Responsiva nas empresas Ford, Abril e Zara. No Capítulo 4, são apresentadas considerações gerais do trabalho, sugestão de temas futuros para a continuidade do mesmo e as dificuldades para a aplicação da estratégia responsiva chegando, finalmente, à conclusão do grupo. Por ser um assunto relativamente novo, não existem ainda publicações específicas a este respeito, o que se apresentou como uma dificuldade para a realização deste trabalho.

1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
1.1 Cadeia de Suprimentos
Ballou (2001) define em sua obra que Cadeia de Suprimentos é um conjunto de elos interligados que desenvolvem atividades funcionais através dos quais matérias-primas são convertidas em produtos acabados e o valor é adicionado aos olhos do consumidor.
Shopra (2004) define em sua obra que a Cadeia de Suprimentos engloba todos os estágios envolvidos direta ou indiretamente no atendimento de um pedido a um cliente. A cadeia de suprimento não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. Dentro de uma fábrica, por exemplo, a cadeia de suprimentos envolve as funções do pedido de um cliente, o desenvolvimento de novos produtos, atividade de marketing, operações, distribuição, finanças e o serviço de atendimento ao cliente, entre outras.
Ballou (2001) relata também, que a logística adiciona valor aos produtos e serviços que são essenciais para os clientes, fornecedores e acionistas. O seu valor é expresso em termos de tempo e lugar, pois produtos e serviços não têm valor a menos que estejam sob a posse do cliente no momento certo, no lugar certo e onde eles serão consumidos. Sendo assim, diversos autores definem a logística como um conjunto de atividades funcionais que disponibiliza a mercadoria e/ou serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas pelo cliente.
Ballou (2001) complementa que a logística é um processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente, econômico e eficaz de matérias primas, estoques em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo.
Harrison (2003) define Cadeia de Suprimentos como o alinhamento de habilidades a montante e jusante dos parceiros da cadeia para entregar valor superior ao cliente final com o mínimo custo para a cadeia como um todo.
Christopher (1999) define Cadeia de Suprimentos como a gestão estratégica da obtenção, movimentação e armazenagem dos estoques de materiais, peças e produtos acabados, os respectivos fluxos de informações ao longo da organização e de seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual e futura sejam maximizadas por meio da realização dos pedidos de compra de materiais eficaz em termos de custos.
Neste sentido, entende-se cadeia de suprimentos como um conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficientemente os fornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns, de forma que os produtos sejam produzidos e distribuídos nas quantidades certas, para a localização correta no tempo certo, transferindo assim a propriedade dos produtos a custos inteligentes ao mesmo tempo em que se atinge o nível de serviço desejado, criando, assim, valor ao cliente final.
O grau de satisfação do cliente perante o produto ou serviço, depende basicamente do gerenciamento do fluxo de materiais e informações ao longo de toda a Cadeia de Suprimentos, pois, se a entrega do produto requerida pelo cliente estiver atrasada, ou quantidades faltantes no pedido requerido, pode o concorrente executar melhor esta tarefa.
Uma Cadeia de Suprimentos como um todo, engloba desde aquisição dos produtos primários até a transferência de propriedade do produto ao cliente final. Assim, a matéria-prima passa de um produto primário ao produto final conforme especificações ou ordens passadas pelo cliente.
1.1.1 Evolução da Cadeia de Suprimentos
Antigamente, os produtos desejados pelos consumidores não eram fabricados onde gostariam de consumi-los ou não estavam acessíveis quando queriam. Os produtos de necessidade básica eram dispersos e disponíveis em certas épocas durante o ano. Dessa maneira, os consumidores deveriam adquirir estes produtos, transportá-los ao seu local de armazenagem e estocar para uso posterior.
Entretanto, devido à inexistência de sistemas de transportes e armazenagem bem desenvolvidos, o manuseio e a movimentação destes materiais eram limitados ao que cada consumidor podia transportar e a armazenagem de produtos perecíveis era limitada a um curto espaço de tempo. Estas limitações forçaram a população a residir próxima das fontes produtoras e a consumir uma pequena variedade de produtos. Ainda hoje, em alguns países da África e Ásia, o consumidor e a produção estão em regiões geográficas muito limitadas.
Somente no final da década de 70, a logística integrada passa a ser percebida nas empresas como um dos importantes componentes da estratégia empresarial.
1. Segundo Simchi-Levi & Kaminsk (2003)
Neste sentido, Simchi-Levi & Kaminsk (2003), relata que devido à intensa competição nos mercados globais, a introdução de produtos com ciclos de vida reduzidos e grande expectativa dos clientes forçaram as empresas a investir e focar a sua atenção na Cadeia de Suprimentos.
Na década de 1980 com as tecnologias disponíveis na época, as empresas procuravam reduzir os custos e ter mais competitividade em diferentes mercados. Elas investiram pesado em estratégias como just-in-time, kanban, produção enxuta, gerenciamento da qualidade total, entre outras.
Nos Anos 90 devido a carência de uma cultura mais acurada dos conhecimentos logísticos, os profissionais faziam confusão entre logística e transporte, sem conseguir compreender que para a melhoria do desempenho competitivo das organizações seria necessário mais que um mero deslocamento de cargas entre o ponto de origem e o ponto de consumo.
No final da Década de 1990, tornou-se óbvio que as empresas já haviam reduzido seus custos de produção ao mínimo e que seu próximo passo seria aumentar o lucro e sua participação no mercado (market share), gerenciando com eficácia sua Cadeia de Suprimentos.
Simchi-Levi & Kaminsk (2003) definem que a evolução contínua e sustentada dos processos de entendimento da Logística foi marcada por fases distintas, como por exemplo:
1. A tradicional administração de materiais das décadas de 50 e 60 altamente influenciadas pela experiência da Segunda Guerra Mundial, daí o emprego dos conceitos logísticos nas estratégias de guerra.
2. A logística de suprimentos das décadas de 60 e 70, onde os processos de armazenagem começam a sofrer modificações profundas.
3. Os princípios da logística integrada da década de 80, com ênfase nos processos de abastecimento programado (just-in-time).
4. Gestão do fluxo logístico com ênfase na gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) da década de 90.
Simchi-Levi & Kaminsk (2003) dividem a evolução da logística ao longo dos anos, da seguinte maneira:
1. Antes de 1950, os Anos Adormecidos:
- Falta de filosofia para guiar o estado da arte logística;
- Poucas iniciativas e muitas vezes isoladas e;
- Segunda Guerra Mundial: as operações logísticas militares demonstram como as atividades de abastecimento e distribuição pode ser integradas.
2. De 1950 a 1970, o desenvolvimento:
- Desenvolvimento do conceito de marketing, foco no cliente e no consumidor;
- A distribuição física como a outra metade do marketing;
- Conceito de custo total;
- Surgimento dos primeiros programas de graduação em logística (1960), na Michigan State University e The Ohio State University;
- As atividades de distribuição física como a área de negocio mais promissora e;
- Fundação do Nacional Council of Phisical Distribuition Management (1963). Em 1985 o nome mudou para Council of Logistics Management.
3. De 1970 a 1999, mais crescimento:
- Desregulamentação da indústria aérea, transportes rodoviários e ferroviários e dos fretes marítimos nos EUA;
- Uso intensivo de computadores na logística;
- Introdução do conceito de Cadeia de Valor;
- Busca incessante por certificações e prêmios de Qualidade pelas empresas;
- Criação de mercados globais, a logística internacional tem um papel fundamental nos padrões de marketing e distribuição e;
- Conceito de Logística Integrada.
O transporte é o lado mais visível e mais importante dos processos logísticos, tanto pela quantidade e valor dos recursos que consome quanto pela reponsabilidade da movimentação de produtos de um ponto geográfico ao outro. Contudo para que isto funcione de uma maneira eficiente e eficaz, é necessário ter uma sincronização de atividades entre todos os elos envolvidos em uma Cadeia de Suprimentos.
O dinheiro recebido pelas empresas participantes de cada elo da Cadeia de Suprimentos, decorrentes das vendas dos seus produtos ou serviços, denomina-se receita de vendas e será distribuído dependendo, principalmente, do ramo de atividade da empresa. Assim o percentual de participação da conta fornecedora sofrerá variações para mais ou para menos, sendo exemplificado da seguinte forma:

Figura 1‑1 – Participação da conta de fornecedores na Cadeia de Suprimentos.
Fonte: Dias, Costa(2003)
É importante observar que os ganhos obtidos com a redução dos custos de compra do material acabam se somando quase que diretamente à conta do lucro de uma empresa. Daí a importância, também, de um departamento de compras muito bem estruturado.
A Cadeia de Suprimentos é um sistema dinâmico que evoluiu muito ao longo do tempo, pois à medida que cresce o poder e as exigências dos clientes, aumentam as pressões sobre os fabricantes e fornecedores para que haja uma grande variedade de produtos de alta qualidade.
Antigos especialistas da área de logística utilizando-se da teoria tradicional de estoques, diziam que para aperfeiçoar os níveis de serviço ao cliente as empresas deveriam, necessariamente, aumentar seus estoques e, portanto, seus custos. Atualmente utilizando-se do melhor entendimento estratégico dos elos envolvidos na Cadeia de Suprimentos, junto com as ferramentas de tecnologia da informação e de comunicação disponíveis no mercado, observa-se que gradativamente a logística saiu de uma abordagem operacional para uma abordagem estratégica dentro das empresas, ou seja, utilizando-se destas ferramentas procuram melhorar sua produtividade, qualidade e competitividade.
A logística é um dos principais processos para o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, pois existe uma clara e definitiva necessidade de integração dos fluxos de produto, de informação e financeiros conforme relata Bowersox (1999). Nesta direção podemos dizer que a logística é o principal fator de sucesso em uma cadeia de suprimentos.
1.1.2 Objetivos Gerais da Cadeia de Suprimentos
Uma Cadeia de Suprimentos tem como desafio solucionar conflitos de interesses em todos seus elos, pois cada um deles tem instalações distintas e objetivos diferentes. Um desses conflitos é com os fornecedores que querem comprometimento com pedidos em grandes quantidades dos fabricantes, volumes estáveis e flexibilidade nas datas de entrega. Dessa maneira, este fabricante precisa ser muito flexível devido às alterações em sua demanda e consumo.
Ballou (2001) relata que nos objetivos mais abrangentes da empresa, a Cadeia de Suprimentos deve buscar sua própria meta funcional que move a empresa em direção a seu objetivo maior. Especificamente, deseja desenvolver um conjunto de atividades logísticas que resultará em maior retorno possível sobre o investimento ao longo do tempo. Existem duas dimensões para esta meta:
1. O Impacto do projeto do sistema logístico na contribuição para a receita e;
2. O custo do projeto no sistema logístico
O ideal neste caso é saber perfeitamente o quanto à receita adicional deveria ser acrescido, através de melhorias incrementais na qualidade dos serviços prestados ao cliente. Entretanto, essa receita geralmente é desconhecida e frequentemente deve estabelecer o nível ideal ou ótimo de serviço ao cliente. Neste ponto, o objetivo logístico pode ser maximizar os custos para alcançar o nível de serviço desejável em vez de maximizar o lucro ou retorno sobre o investimento.
Além de aumentar o nível de atendimento ao cliente, uma Cadeia de Suprimentos bem estruturada tem como objetivo ser eficiente e eficaz visando sempre sua estratégia principal, que é a minimização dos custos gerais da operação (como transporte, distribuição, estoques de matérias-primas, estoque em processo e de produtos acabados, entre outros), que gira em torno da eficiente integração entre fornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns, abrangendo todas as atividades da empresa em diversos níveis.
Diferente da receita, os custos logísticos normalmente podem ser determinados tão acuradamente quanto as práticas contábeis que são geralmente de dois tipos: custos operacionais e custo de capital. Custos operacionais são aqueles que variam diretamente com a variação do nível de atividade, como salários, despesas de armazenagem, administrativa, entre outras. Custos de capital são as despesas que ocorrem apenas uma vez, que não mudam com as variações normais da atividade, como o investimento privado em frota de caminhões, custo de construção de armazém, aquisição de equipamentos, entre outros.
Do ponto de vista financeiro, Ballou (2001) define que o objetivo financeiro da Cadeia de Suprimentos é maximizar ao longo do tempo a relação da receita anual (devido ao nível dos serviços prestados ao cliente), menos os custos operacionais do sistema logístico sobre o investimento anualizado neste sistema.
A partir da chegada da demanda do seu cliente, o fabricante deve ter flexibilidade e habilidade junto aos seus fornecedores para alterar quantidades inicialmente negociadas e este, por sua vez, procura produzir em grandes lotes visando economia de escala. O gerenciamento eficaz da Cadeia de Suprimentos é fundamental para a empresa suprir as necessidades do cliente e oferecer valor que é o indicador da contribuição de uma empresa ao seu cliente, baseado em toda a gama de produtos e serviços.
Em uma boa gestão da cadeia de suprimentos, do ponto de vista do cliente, centram-se dois objetivos-chaves:
1. Satisfazer efetivamente os consumidores e fazer isto de forma eficiente.
2. Melhorar a eficiência da Cadeia de Suprimentos, o que permite a manutenção de estoque quando necessário, identificando gargalos, balanceando capacidade e coordenando um fluxo suave de materiais.
3. Criar valor ao cliente, a partir do acréscimo dos benefícios percebidos em relação aos custos de transferência de propriedade.
Na ótica da colaboração nas redes de relacionamento, o desafio é fazer com que todos os membros da cadeia, incluindo fornecedores, fabricantes, distribuidores e consumidores, atuem como se fizessem parte da mesma empresa. Desta maneira, é de primordial importância a comunicação contínua entre os diferentes parceiros em cada passo da cadeia, permitindo um fluxo suave e contínuo de produção.
Neste sentido, pode-se concluir que o único responsável pela moeda corrente real na cadeia de suprimentos é o consumidor final, pois quando ele decide fazer uma compra ele dispara ação ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Dessa maneira as empresas devem focar suas atenções aos níveis de qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade, que são necessárias para satisfazer o consumidor final.
Um dado interessante é que em todos os negócios da Cadeia de Suprimentos, circulam porções de dinheiro do consumidor final de um elo para o outro, sendo retido por cada um destes somente a margem pelo seu valor agregado.
1.1.3 Características Gerais da Cadeia de Suprimentos
A Cadeia de Suprimentos é formada por diversos elos e entre eles estão: fornecedores, centros de produção, depósitos, centros de distribuição, varejistas, e ainda por matéria-prima, estoques de produtos em processo e produtos acabados que fluem entre as instalações.
Baseado nas diversas indicações das obras consultadas para este trabalho, podemos deduzir que o gerenciamento correto de uma cadeia de suprimentos centrada na rede de relacionamentos deve seguir alguns passos:
· Construir uma infra-estrutura de comunicação, sistema e processos entre os elos participantes;
· Sincronizar continuamente a demanda capturada no ponto de venda com as decisões de oferta ao longo de toda a Cadeia de Suprimentos;
· Gerenciar a logística global da rede de modo a assegurar que o produto esteja sempre em movimento ao longo de todos os elos, tanto em direção ao consumidor, quanto no sentido da logística reversa;
· Implementar medidas de desempenho globais, que levem a rede à satisfação do consumidor final da cadeia de suprimentos.
A cadeia de suprimentos pode variar de empresa para empresa dependendo do ramo de atividade de cada uma delas.
1.2 Serviço ao Cliente na Logística
Os clientes observam as ofertas de qualquer empresa analisando o preço, qualidade e serviço, e respondem assim pela sua fidelidade. Serviço ao cliente, é uma expressão ampla que pode incluir muitos elementos, da disponibilidade do produto ao pós-venda. Dentro de perspectiva da logística, Ballou (2001), define que serviço ao cliente é o resultado de todas as atividades logísticas ou do processo de Cadeia de Suprimentos. Sendo assim, o projeto do sistema logístico estabelece o nível de serviço ao cliente a ser oferecido.
As receitas adquiridas através das vendas aos clientes e os custos associados ao sistema estabelecem os lucros a serem obtidos pela empresa.
A partir das atuais tendências e conceitos, pode-se então dizer que o nível de serviço está ligado, do ponto de vista logístico, a distribuição de quantidades corretas de produtos para melhor eficiência dos custos envolvidos na operação, bem como atender o cliente da forma esperada.
Dessa maneira a decisão sobre os níveis de serviço ao cliente é essencial para alcançar os objetivos de lucro da empresa e perpetuação de seu negócio com o cliente.
1.2.1 A Definição de Serviços ao Cliente
A logística de serviços ao cliente pode ser uma parte dos serviços oferecidos pela empresa e começará com serviços sob a perspectiva da empresa e, então, deve-se separar os elementos que são específicos para a logística. Dessa maneira Ballou (2001), observa que os serviços ao cliente, quando utilizados de forma eficaz, é uma variável primária que pode ter um impacto significativo na criação da demanda e da retenção da lealdade do cliente.
Os elementos de serviço ao cliente tem sido um ingrediente essencial na estratégia de marketing. Um estudo abrangente dos serviços ao cliente, patrocinado pelo Nacional Council of Phisycal Distribution Management, identificou os elementos do serviço ao cliente de acordo com o momento em que a transição entre o fornecedor e o cliente acontece, conforme FIGURA 1-2 abaixo.

Para que sejam atendidas estas necessidades, é importante ressaltar a verdadeira importância de uma pesquisa para descobrir em qual mercado consumidor deseja atuar e como o cliente percebe sua maior necessidade e valorização deste serviço, propondo-se a pagar um preço maior, em alguns casos, para que estes anseios sejam saciados.
O foco dentro de uma cadeia logística para atendimento destas necessidades é a união da empresa para o cumprimento de um mesmo objetivo. Inúmeras vezes constatamos no mercado, que pagar um frete mais caro para que exista uma garantia da chegada dos seus produtos ao destino, cumprindo e, em alguns casos, superando as necessidades dos clientes tem sido reconhecido pelo mercado e muito valorizado pelos clientes. Esta valorização nas atividades do dia-a-dia, está se transformando em diferencial competitivo para a fidelização do cliente e perpetuação do negócio, e não somente pelos produtos, mas principalmente pelos serviços prestados.
Estabelecer um canal direto de comunicação com o cliente tem se tornado vital para conseguir entender e atender estas necessidades, assim o micro marketing está se transformando em um marketing individualizado. O mesmo processo ocorre com a Logística, que antes era focada em custos e agora vem adicionando valores perceptíveis aos clientes.
A análise de custos de armazenagem, transporte, estoque e outros custos envolvidos na logística, estão sendo comparados aos custos da conseqüência do não cumprimento das necessidades dos clientes. Consequentemente pode-se concluir que, além da necessidade de adição de valor ao serviço e ao produto, a promessa ao cliente tem se tornado foco de toda a empresa.
Christopher (1999) descreve promessa ao cliente como os pacotes de serviços negociados por meio dos quais fornecedores e clientes combinam a base de seus negócios.
1.2.2 Atendimento e Retenção do Cliente
Para um consumidor provar um produto pela primeira vez é necessário certo tempo e bastante esforço da empresa.
A empresa poderá medir e ver o retorno deste esforço, apenas se conseguir reter o cliente, contudo, é muito comum que os clientes atuais sejam preteridos pelo entusiasmo em conquistar novos clientes.
Harisson (2003) diz que a mudança de mentalidade é a valorização do cliente fiel, em termos de gastos que ele realiza por toda a vida. Assim, os clientes fiéis são colocados como:
- Geradores de fluxo de receita de longo prazo (valores altos pelo seu tempo de vida);
- Compradores melhores que os novos clientes;
- Aumentam as compras com o tempo;
- Estão dispostos a pagar preços mais elevados e;
- Fornecem economia de custos para atrair novos clientes.
Dessa maneira, o desafio da logística é reforçar a fidelidade do cliente contribuindo para o mix de marketing, oferecendo suporte à disponibilidade do produto, por seleção de canais, cobertura de mercado, sistemas de distribuição e apoio a revendedores. São ferramentas que ajudam a alimentar a fidelidade do cliente. O mesmo acontece com o suporte oferecido pela logística às características do produto (tais como variedade ou espectro de produto) e às promoções.
1.2.3 Estratégia de Retenção de Clientes
Christopher (1999) relata que custa até cinco vezes mais conquistar um cliente novo do que reter um já conquistado. Os custos para alcançar uma participação no mercado nem sempre são fáceis de estimar, mas há muitas empresas que agora se arrependem das estratégias anteriores baseadas na busca obcecada por volumes de vendas. Embora existam fortes evidências em relação ao vínculo entre a participação de mercado e rentabilidade, há também grandes evidências que mostram que é a qualidade dessa participação que realmente conta.
Manter um cliente é mais lucrativo que conquistar um novo cliente, por três motivos:
1. Custos de se conseguir um novo negócio. Até que um novo cliente proporcione lucro, pode levar mais tempo que o esperado;
2. Quanto mais satisfeito o cliente estiver com o relacionamento, mais ele vai direcionar o total de suas compras para a empresa, chegando ao ponto de tê-la como fornecedor exclusivo e;
3. Vender para esses clientes é mais fácil, com conseqüentes custos menores. Além disso, é provável que exista uma integração total com o objetivo de ganhos compartilhados entre as partes.
Um ponto importante que a empresa não analisa como se deveria, é o valor do tempo de vida de um cliente, ou seja, a medida do valor financeiro de cada cliente retido para a organização. Se o cliente for fiel e continuar gastando dinheiro com a empresa no futuro, o valor de seu tempo de vida será maior que o cliente esporádico.
Para calcular o valor de tempo de vida do cliente, é requerida uma estimativa do fluxo de caixa que o cliente deve proporcionar se atingir um nível de fidelidade. Christopher (1999), diz que se uma conta dura, em média, dez anos, é preciso calcular o valor anual líquido dos lucros que fluíram neste cliente no período. Dessa maneira, é possível calcular o impacto que os acréscimos da taxa de retenção de clientes teriam sobre a rentabilidade e também qual o efeito do aumento do tempo de vida de um cliente. Essas informações oferecem uma base segura para as tomadas de decisão relacionadas a investimentos de marketing, ou seja, aumento da taxa de retenção de cliente ou estender o tempo de vida dos mesmos.
Churchil (2000) relata que o propósito fundamental de marketing é conquistar e manter clientes, a verdade, é que na maioria das vezes, a principal tarefa tem sido obter clientes, e não mantê-los. Recentemente, reconheceu-se que marketing precisa abranger não somente estas atividades para captar negócios como também deve desenvolver processos que aumentem a fidelidade do cliente ao longo prazo. Esse ponto de vista é a base para o desenvolvimento do conceito de marketing de relacionamento, cuja principal finalidade é criar e desenvolver parcerias duradouras e lucrativas com os clientes.
Tabela 1‑1 – Enfoques no relacionamento com o cliente Fonte: Churchil (2001).
1.2.4 Como Medir o Nível de Serviço ao Cliente
Não se pode gerenciar aquilo que não se conhece; não se conhece aquilo que não se controla; não se controla aquilo que não se mede. Essas frases sintetizam bem a importância da mensuração de desempenho para a gestão de qualquer empresa. No âmbito da Cadeia de Suprimentos é necessária a utilização de indicadores de desempenho que representem a realidade e disponibilizem informações concisas aos gestores. Em verdade, considerando que o fornecimento externo representa 50% de todos os custos de inúmeras empresas, é fundamental compreender como andam a eficiência e a eficácia desses fornecedores. O mesmo princípio é aplicado aos distribuidores e intermediários, que ocupam grande porção do custo marginal dos produtos, segundo Christopher (1999).
Para o cumprimento das promessas aos clientes, é necessária a medição do nível do serviço prestado a ele. A contínua avaliação e localização das melhorias e aperfeiçoamento tornam-se vitais para a continuidade do processo de qualidade da empresa. Alguns pontos sempre devem ser analisados neste processo, dentre os quais destacamos os seguintes:
1. Pontualidade na entrega, ou seja, a análise da não ocorrência de Backordes. Para esta mensuração podemos efetuar a seguinte fórmula:
Número de entregas pontuais x 100
Total de pedidos recebidos
2. Entregas completas, medido pelo percentual de entregas efetuadas da primeira vez. Para este cálculo sugere-se a seguinte equação:
Nº. de entregas completas x 100
Total de pedidos recebidos

Na Tabela 1.2 abaixo, listamos os indicadores que devem ser considerados para medir a eficácia de uma cadeia de suprimentos.
Tabela 1‑2 – Indicadores da Cadeia de Suprimentos. Fonte Ballou (2001).
Através destas métricas, é possível criar um padrão de cálculo para elaboração da análise da Realização do Pedido Perfeito, que é a multiplicação de todos os percentuais de atendimento. Tomando-se o exemplo de uma empresa que apresenta 80% de pontualidade na entrega, com 70% de entregas completas, a Realização de Pedidos Perfeitos é de 56%.
Outros métodos podem ser adotados para efetuar esta análise do nível de serviço, mas o importante é sempre buscar a que realmente demonstre o desempenho real do executado durante um pedido, se possível sempre envolvendo o cliente nestes indicadores.
1.3 Cadeia de Valor
A cadeia de valor representa as atividades que acontecem dentro da empresa com a finalidade de criar valor para os clientes. Dessa maneira, na visão clássica da administração, Christopher (1999) descreve compras, produção, marketing e distribuição como as etapas básicas do processo de criação de valor. Assim, cada atividade deve ser analisada de acordo com o nível de contribuição e importância ao cliente.
As atividades da cadeia de valor se iniciam com o desenvolvimento de novos produtos ou serviços, criando especificações para os mesmos que são oferecidos ao cliente. A estratégia é especificar o catálogo dos produtos e serviços que a empresa desenvolverá, determinando, inclusive, se o trabalho será realizado internamente ou com serviços terceirizados. Marketing e vendas geram informações de demanda, divulgando as prioridades do cliente e quais os produtos e serviços deverá satisfazê-los. Sua estratégia é especificar como o mercado será segmentado e como o produto ou serviço será posicionado, divulgado e por qual preço será comercializado.
As atividades de operações (inputs e output no processo de manufatura), distribuição (entregam o produto ao cliente) e serviço (resposta às solicitações do cliente durante ou após a venda) são combinados dentro da cadeia de valor e determinam a estratégia da Cadeia de Suprimentos, especificando quais as atividades de operações, distribuição e serviços serão delineadas para as outras áreas da empresa.
Para melhor entender e compreender a importância da estratégia nas atividades que criam valor, é importante identificar se os custos envolvidos criam ou não uma vantagem competitiva. Nesta análise, deve-se então considerar, se possível, uma parceria com os clientes e/ou fornecedores para que esta atividade seja feita de forma eficiente e econômica.
1.3.1 Diferenças entre a Cadeia de Suprimentos e Cadeia de Valor
É necessário esclarecer que Cadeia de Suprimentos não é o mesmo que Cadeia de Valor. A Cadeia de Suprimentos está relacionada à gestão de materiais e distribuição, entre outras atividades ligadas à movimentação e manufatura do produto. Por sua vez, a Cadeia de Valor se relaciona com a preocupação de acrescentar valor à empresa como um todo.
A missão da Cadeia de Suprimentos é assegurar que cada elemento ou segmento da cadeia receba os materiais necessários em tempo e em condições de uso, enquanto que para Paulo Tarso Resende (2005), a missão da Cadeia de Valor é avaliar qual o valor que cada elo da cadeia acrescenta ao produto em seu processo evolutivo nessa mesma cadeia. Isto irá determinar o valor da remuneração de cada componente no processo, de acordo com o valor agregado por este ao produto ou serviço final.
1.4 Demanda
A previsão de demanda futura é a base para todas as decisões estratégicas e de planejamento de suprimentos, considerando as visões push / pull de uma cadeia de suprimento. Todos os processos push são desempenhados em antecipações à demanda do cliente e os processos pull ocorrem em resposta à demanda do cliente.
As atividades logísticas de planejamento e controle exigem estimativas acuradas dos volumes de produtos e serviços a serem manipulados pela Cadeia de Suprimentos. Estas estimativas são feitas em forma de previsões e, geralmente, esta tarefa é atribuída ao departamento de marketing, ao planejamento econômico ou a um grupo específico dentro de uma empresa. Dessa maneira, a demanda deve ser gerenciada pelas seguintes razões:
- Poucas empresas são tão flexíveis que possam, de forma eficiente, alterar de forma substancial seus volumes de produção ou o mix de produtos produzidos por um período para o outro de forma e atender as variações de demanda, principalmente no curto prazo.
- Para diversas empresas, principalmente aquelas multidivisionais, ao menos parte da demanda não vem do ambiente externo, mas de outras divisões ou de subsidiárias, o que permite esforços de administração desta demanda;
- Empresas que têm relações de parceria com seus clientes podem negociar quantidade e momentos da demanda por eles gerada, de modo a melhor adaptá-la a suas possibilidades de produção;
- A demanda de muitas empresas, principalmente as que produzem produtos de consumo, pode ser criada ou modificada, tanto em termos de quantidade como de momento, através de atividades de marketing, promoções, propaganda, esforço de venda, entre outras e;
- Mesmo empresas que produzem outros tipos de produtos, que não de consumo, podem exercer influência sobre a demanda através de esforço de venda ou através de sistemas indutores de comportamento de seus vendedores e representantes comerciais (sistemas de cotas e comissões variáveis, por exemplo).
Gianesi (1994) relata que a função de demanda inclui os esforços em cinco áreas principais: previsão de demanda, comunicação com o mercado, influência sobre a demanda, promessa de prazos de entrega, além de priorização e alocação. Dessa maneira, define a demanda como a elaboração de um plano de vendas a longo prazo em termos de famílias de produtos, que seja viável de ser atendido pela produção, considerando-se as limitações de recursos materiais e de capacidade. Os aspectos principais referem-se à capacidade de previsão, definição de ações para influenciar a demanda e à alocação da capacidade existente pata atendimento dos mercados prioritários.
Neste sentido podemos afirmar que demanda é o número de unidades de certa mercadoria ou serviço que os consumidores estariam dispostos a comprar, numa certa unidade de tempo, em condições explícitas de ocasião, lugar e preço. Quando se mede a demanda, o foco é venda em unidades monetárias como em unidades da empresa e do setor, resultando assim em um plano coerente com o plano mestre de produção e que seja base para orientar a área comercial.
Um fator importante a ressaltar é a diferença entre previsão de vendas e o gerenciamento da demanda. Previsão de vendas é um conjunto de procedimento de coleta, tratamento e análise das informações que visa gerar uma estimativa de vendas futuras, medidas em unidades de produto e família em cada unidade de tempo. Gianesi (1994) define, assim que a previsão de vendas é uma função da gestão de demanda.
1.4.1 Planejamento da Demanda
O aumento da complexidade nas organizações e no ambiente, com o acréscimo do número de SKU’s (ítens mantidos em inventário), ações da concorrência e cobertura geográfica, aliado à busca por uma tomada de decisão sistemática e ágil, onde existirem justificativas explícitas para decisões individuais, fez com que as empresas passassem a dar maior atenção ao processo de planejamento da demanda.
O planejamento de demanda desempenha papel de grande importância na coordenação dos fluxos de informação e de produtos físicos em uma empresa, tendo impactos relevantes no gerenciamento de marketing, na programação e controle da produção e nas operações logísticas. Algumas das principais decisões estratégicas e operacionais das empresas, tais como lançamento de novos produtos, definição de estratégias de distribuição, coordenação dos canais de distribuição, programação da produção e planejamento de capacidade, entre outras, são impactadas diretamente pelo planejamento da demanda.
Em linhas gerais, o processo de planejamento da demanda ocorre da seguinte forma: um conjunto de informações, que é constituído por dados históricos – vendas, preço e investimento em propaganda – das informações de mercado, conjuntura econômica, ações da concorrência e clientes, é processada através da análise estatística dos dados históricos e da interpretação gerencial destas informações. Com isso, é gerada uma previsão de demanda que, então, será utilizada pelas áreas funcionais da empresa para tomada de decisão operacional e estratégica. Com o passar do tempo, as áreas funcionais aprendem com os erros do planejamento e geram, com isso, ganhos de experiência e conhecimento tácito, fundamentais para a melhoria de interpretação das informações de mercado (FIGURA 1-3).
A integração requer um processo de planejamento que coordene a demanda e suprimentos e que traduza os objetivos estratégicos do negócio em realidades operacionais, conforme FIGURA 1-4.
Os desafios do processo de planejamento da demanda podem ser agrupados da seguinte forma:
- Tratamento estatístico dos dados históricos
§ Técnicas estatísticas utilizadas;
§ Sistema de previsão de vendas (software).
- Interpretação das informações de mercado (ou inteligência de mercado)
§ Julgamento e tomada de decisão no planejamento da demanda
§ Integração entre as áreas funcionais
- Integração entre as empresas da cadeia de suprimentos.

1.4.2 Previsão de Vendas
O processo de previsão de vendas é, possivelmente, o mais importante na função da gestão de demanda. E um dos maiores problemas é que nunca uma previsão é 100% correta. Ao contrário, na grande maioria dos casos não chega perto deste número.
As incertezas nestas previsões e os erros correspondentes vêem de duas razões distintas:
1. Mercado: dada a sua natureza, pode ser bastante instável e de baixa previsibilidade;
2. Sistema de previsão: a partir de inúmeras informações coletadas, é responsável pela geração da informação que pretende antecipar a demanda futura, informação esta que pode conter incertezas em virtude da própria eficácia ou falta de eficiência do sistema de previsão.
As principais informações que devem ser consideradas em um sistema de previsão de vendas são:
- Dados históricos de vendas, período a período;
- Informações relevantes que expliquem comportamentos atípicos das vendas passadas;
- Dados de variáveis correlacionadas às vendas que ajudem a explicar o comportamento das vendas passadas;
- Situação atual de variáveis que podem afetar o comportamento das vendas no futuro ou estejam a ele correlacionados;
- Conhecimento sobe a conjuntura econômica atual e previsão de conjuntura no futuro;
- Informações de clientes que possam indicar seu comportamento de compra futura;
- Informações relevantes sobre a atuação de concorrentes que influenciam o comportamento das vendas;
- Informações sobre as decisões da área comercial que podem influenciar o comportamento das vendas.
As informações devem ser coletadas de forma sistemática e para isso procedimentos específicos devem ser estabelecidos e sistemas de informações devem ser desenvolvidos.
1.5 Sales and Operation Planning – S&OP
Gianesi (1994) define em sua obra que Sales and Operation Planning é um processo de planejamento incessante, caracterizado por revisões mensais e contínuos ajustes dos planos da empresa à luz das flutuações da demanda do mercado, da disponibilidade de recursos internos e do suprimento de materiais e serviços externos.
Pode-se dizer então que o processo S&OP engloba:
1. O processo de planejamento de demanda, o qual reúne e trata informações, revisando dados de demanda criando um plano único de demanda;
2. O processo de planejamento da manufatura, o qual cria um plano de produção de acordo com as necessidades de produtos, e;
3. O processo de planejamento de suprimentos, o qual utiliza o plano de manufatura / produção para criar um plano de compras, que contém a necessidade líquida dos componentes e ou matérias-prima.
Sales and operation planning ou planejamento de vendas e operações são os processos de planejamento de demanda, planejamento de manufatura e planejamento de suprimentos sincronizados, que são revistos e alinhados para garantir o melhor resultado em termos financeiros e atendimento ao cliente. Algumas características do S&OP:
- Ferramenta do negócio para orientar a manufatura;
- Garantia que a manufatura está alinha ao plano de demanda / vendas;
- Garantia que os recursos e custos serão otimizados;
- Concilia o Plano operacional com o plano estratégico do negócio e ou da empresa;
- Um significativo e consistente sistema de medidas de desempenho;
- Reunião mensal para revisar e estabelecer os planos de negócios, produção e suprimentos e;
- Integração de pessoas, visando olhar o processo, não mais função ou departamento.
1.5.1 Objetivos do S&OP
Gianesi (1994) relata que o processo de S&OP tem alguns objetivos específicos que podem servir para caracterizá-lo, ou seja, a execução eficaz do S&OP depende do atendimento dos seguintes objetivos:
1. Suportar o planejamento estratégico do negócio – o processo de S&OP deve garantir através de análises e revisões periódicas, que o planejamento estratégico é viável e está sendo seguido. Dessa maneira o S&OP deve fornecer a ligação entre o plano estratégico de negócio da empresa e as operações de cada departamento, garantindo o alinhamento dos planos.
2. Realidade dos planos – a viabilidade de um plano depende da validação de outras áreas envolvidas da empresa. Assim, o processo de S&OP deve garantir a viabilidade dos planos através da participação de toda a empresa ou áreas envolvidas no plano. O objetivo é fazer com que cada decisão seja tomada levando-se em consideração os impactos gerados na empresa.
3. Gerenciar os estoques de produtos finais a fim de garantir bom desempenho das entregas – ação sobre as vendas e produção a fim de manter os estoques em um nível ótimo para o bom desempenho da empresa.
4. Avaliar o desempenho – o S&OP incorpora e cria indicadores para a medição dos planos. Dessa maneira, é possível identificar as atividades fora de controle para que ações corretivas sejam tomadas e ajustes no plano sejam feitos conforme a realidade.
5. Desenvolver o trabalho em equipe – o processo de S&OP cria condições para que cada departamento participe do planejamento global da empresa. Assim, o caráter de participação de cada envolvido é um dos pontos chave neste processo.

2 CADEIA DE SUPRIMENTOS RESPONSIVA
2.1 Estratégia Corporativa
Toda empresa que queira se perpetuar precisa definir uma estratégia que irá determinar os seus objetivos financeiros, crescimento, participação de mercado entre outros. Ballou (2001) diz que este é um processo criativo visionário, geralmente conduzido pela alta gerência, onde as diretrizes globais de uma empresa são delineadas e traduzidas para um plano de ação corporativo.
Este plano corporativo irá, então, gerar subplanos para as áreas funcionais, tais como Marketing, Produção e Logística que irão demandar uma série de decisões específicas. Na Logística, que é a área de interesse deste estudo, essas decisões incluem, entre outras, localização de armazéns, políticas de estoque, seleção de modais de transporte e fluxo de processamento e atendimento de pedidos.
Para Ballou (2001), a criação de estratégia corporativa começa pela definição clara dos objetivos da empresa, ou seja, se ela busca lucros, sobrevivência, aspectos sociais, retorno sobre o investimento. O próximo passo é o estabelecimento da visão da empresa, o que irá exigir atenção para os quatro componentes da boa estratégia: clientes, fornecedores, concorrentes e a empresa em si. Avaliar forças, fraquezas, necessidades, orientações e perspectivas de cada um dos componentes é muito importante. A FIGURA 2-1 pode servir de orientação neste processo de auto-conhecimento de uma empresa.
Este processo irá gerar um grande número de idéias e planos que deverão ser cuidadosamente analisados para que os mais factíveis sejam selecionados, que deverão gerar a visão da empresa. Estas visões amplas deverão ser transformadas em planos mais definidos, considerando a influencia dos fatores externos (FIGURA 2-2). Esta estratégia corporativa irá, enfim, direcionar o estabelecimento das estratégias funcionais que irão indicar como os objetivos corporativos serão alcançados.
Figura 2‑1 – Matriz de análise de capabilidades da empresa. Fonte: Becton Dickinson Ind. Cir. Ltda.

2.2 Estratégia Logística
Conforme mencionado, uma vez definida a estratégia corporativa, cada área funcional irá criar a sua própria estratégia, tendo como orientação os objetivos definidos corporativamente. O processo de criação é basicamente o mesmo utilizado na definição da estratégia corporativa. Segundo Ballou (2001), uma estratégia logística busca três objetivos:
· Redução de custo: busca principalmente a redução dos custos variáveis associados à movimentação e à estocagem. Esta estratégia geralmente é definida avaliando-se as alternativas de localização do depósito ou os diferentes modais de transporte. Os níveis de serviço ao cliente permanecem inalterados, pois o custo mínimo para a operação é a primeira meta neste caso.
· Redução de capital: busca principalmente a redução do nível de investimento de capital no sistema logístico. Maximizar o retorno sobre o investimento é a motivação desta estratégia. Embarcar diretamente para o cliente a fim de evitar despesas com armazenagem, terceirização e abastecimento utilizando sistemas “just in time” são algumas das escolhas nesta operação. Mesmo podendo representar um aumento nos custos variáveis, esta perda pode ser compensada pela redução do custo de remuneração do capital investido, dependendo do nível da taxa de juros do mercado em questão.
· Melhoria no serviço: considera que as receitas dependem principalmente dos níveis do serviço logístico oferecido. Apesar de isto poder representar um aumento significativo dos custos, estes são plenamente compensados pelo aumento significativo das receitas. Sua eficiência se dá quando o seu desenvolvimento ocorre em contraste com o serviço oferecido pela concorrência.
Para Ballou (2001), uma estratégia logística pró-ativa freqüentemente começa com objetivos de negócio e com requisitos de serviços aos clientes. Vem sendo chamada de estratégia de “ataque” para enfrentar a concorrência. As empresas que adotam este tipo de estratégia estão dando o passo inicial para a implementação de uma estratégia de cadeia de suprimentos responsiva, visto que conceitualmente, é fundamental que os objetivos do negócio não ofusquem ou suplantem os interesses dos clientes. Ambos devem ser considerados conjuntamente na definição dos planos estratégicos da empresa.
2.2.1 Alianças Estratégicas
Dentro do conceito de cadeia cada vez mais usado atualmente, muitas vezes uma empresa, para se tornar mais eficiente, pode utilizar outras empresas atuantes dentro de sua cadeia de suprimentos para cobrir áreas onde esta apresenta dificuldades para atender a demanda dos seus clientes. Isto lhe permitirá usufruir de recursos e conhecimentos específicos que demandariam longo tempo e investimentos altos para serem adquiridos, ambos os recursos cada vez mais escassos nos dias atuais em quase todos os segmentos.
A escolha correta de qual será a empresa escolhida para executar determinada função passa por um processo que se inicia na auto análise da empresa, conforme processo indicado na FIGURA 2-1. Uma vez feita esta análise, Simchi-Levi & Kaminsk (2003) apontam quatro maneiras básicas para uma empresa assegurar que a função logística do negócio seja executada:
- Atividades internas: uma empresa pode desempenhar a atividade utilizando recursos e expertise internos, se estiverem disponíveis. Principalmente se esta atividade estiver alocada no quadrante superior direito da FIGURA 2-1.
- Aquisições: se a empresa não detiver expertise e os recursos especializados, poderá adquirir outra empresa que os detenha, o que certamente dará ao adquirente o controle total sobre a maneira como a função será executada. No entanto, alguns problemas comuns em aquisições necessitam de atenção, como por exemplo, o choque de culturas entre as empresas. Isto pode fazer com que a eficiência da empresa adquirida seja perdida. Além disso, a aquisição de uma empresa bem sucedida pode ser dispendiosa.
- Transações de mercado: muitas das transações de negócios são desse tipo. Uma empresa precisa de um serviço ou item específico, tais como a entrega de uma carga, a manutenção de um veículo ou o projeto e a instalação de um software de gerenciamento da logística e, então, compra ou arrenda o item ou serviço. Muitas vezes, uma transação de mercado é o acordo mais eficaz e apropriado. Em geral, este tipo de acordo de curto prazo cumpre uma necessidade de negócio, porém não leva a vantagem estratégica de longo prazo.
- Alianças estratégicas: estas geralmente são as parcerias multifacetadas, orientadas por metas de longo prazo, nas quais tanto os riscos como as recompensas são compartilhadas. Em muitos casos, os problemas da aquisição total podem ser evitados e, ao mesmo tempo, as metas comuns podem comprometer muito mais recursos do que no caso das transações de mercado. As alianças estratégicas geralmente resultam em benefícios estratégicos de longo prazo para ambos os parceiros.
Simchi-Levi & Kaminsk (2003) dizem ainda que para analisar se uma aliança estratégica é apropriada para a empresa, deve-se considerar qual será a contribuição desta aliança para os seguintes aspectos:
Agrega valor aos produtos: isto pode ocorrer, por exemplo, quando a parceria traz redução no tempo das entregas, pois irá modificar a forma como a empresa é percebida no mercado.
Melhorando o acesso ao mercado: empresas complementares, por exemplo, podem cooperar mutuamente para atender as necessidades dos clientes, aumentando as vendas para todos.
Fortalecimento de operações: alianças apropriadas, neste caso, podem tornar a utilização de recursos mais eficaz e eficiente. Por exemplo, empresas de produtos sazonais complementares podem utilizar os depósitos e os caminhões durante todo o ano.
Adicionando capacitação tecnológica: parcerias com empresas onde a tecnologia é compartilhada e podem adicionar habilidades básicas para ambos os parceiros. Por exemplo, uma empresa que necessite de um melhor sistema de informações para trabalhar com um determinado cliente pode aliar-se a uma empresa que já tenha a experiência nesse tipo de sistema. Este procedimento faz com que seja mais fácil tratar dos aspectos tecnológicos mais complicados.
Acentuando o crescimento estratégico: muitas novas oportunidades apresentam grandes barreiras de entrada. As alianças podem capacitar as empresas a concentrarem experiência e recursos para superar essas barreiras e explorar as novas oportunidades.
Acentuando as habilidades organizacionais: parcerias proporcionam uma grande oportunidade de aprendizagem organizacional. Além disso, para aprender um com o outro, os parceiros são forçados a aprender mais sobre eles mesmos e a tornarem-se mais flexíveis.
Construindo potências financeiras: além de atender aspectos competitivos, as parcerias podem construir potências financeiras através do aumento das entradas e o compartilhamento ou redução dos custos administrativos.
2.3 A Estratégia da Cadeia de Suprimentos Responsiva
Por se tratar de uma estratégia nova, não existe ainda uma conceituação definitiva sobre Cadeia de Suprimento Responsiva. Deste modo, este estudo propõe considerarmos esta estratégia como a que irá aproximar de forma mais efetiva o produtor ou fornecedor de um determinado produto aos anseios e necessidades do cliente. Este conceito pode ser melhor entendido observando-se as diferenças entre cadeia de suprimento eficiente e cadeia de suprimento responsiva na TABELA 2-1 abaixo.
Conforme mencionado anteriormente, uma estratégia responsiva requer uma atenção maior aos clientes. Para conseguir atender às necessidades dos clientes de forma efetiva, primeiramente a empresa deve identificar quais são estas necessidades. A partir desta lista, identificar quais destas necessidades são as mais valorizadas pelos clientes e adicioná-las à sua estratégia de negócio. De nada vale para o cliente oferecer serviços que não lhe agregam valor. Por exemplo, atrasar uma entrega é sempre inaceitável pelos clientes. No entanto, antecipações também podem representar transtornos em alguns casos, pois o cliente pode não ter espaço disponível para armazenar este produto não planejado. Por outro lado, não se pode perder de vista o ramo de atividade de uma empresa. Ela não pode oferecer níveis de serviços que não estão dentro de seu campo de atuação, ou que não podem ser alcançados com a estrutura atual. Nestes casos, é importante buscar, dentro da cadeia onde ela atua parceiros que possam complementar sua atuação, fortalecendo, desta forma, toda a cadeia. As alianças estratégicas podem compor ou complementar uma Cadeia de Suprimentos Responsiva.
Em entrevista concedida à revista Fae Business (2002), o Dr. Carlos Tabuada menciona que algumas empresas ainda vêem a logística como custo e não como forma de agregar valores. Isto acontece porque nessas empresas não há clara noção do significado de valor, que tem uma dimensão mais complexa e de tratamento mais recente do que o conceito de custo. Elas agem assim, pois este último é mais quantificável e visível, ao contrário da categoria de valor ao cliente. Ou seja, estas empresas buscam estratégias logísticas voltadas para redução de custo, não considerando, nesta, a melhoria do serviço prestado ao cliente. O aumento de volumes de vendas ou maior participação no mercado não está em seu escopo.
No cenário atual, as organizações devem atuar considerando o seu papel dentro de uma cadeia de abastecimento, onde todos os seus elos devem atuar com o grande objetivo de satisfazer as necessidades do cliente. Nenhuma organização que queira ser competitiva irá sobreviver se atuar de forma isolada e estática.
Utilizando a estratégia de Cadeia de Suprimentos Responsiva, uma empresa pode criar valor ao cliente através do crescimento dos benefícios percebidos pelo mesmo, e sua redução do custo de propriedade com uma melhor integração logística na cadeia de valor.

Tabela 2‑1 - Diferenças entre cadeia de suprimento eficiente x cadeia responsiva. Fonte: Chopra (2001)

2.3.1 APLICANDO A ESTRATÉGIA DE SUPRIMENTOS RESPONSIVA
A adoção da estratégia Responsiva em uma empresa pode ser facilitada se algumas etapas anteriores forem cumpridas, como por exemplo, a adoção do processo de S&OP. Empresas que adotam este processo estão direcionadas para trabalhar por processos, deixando de lado a estrutura administrativa voltada para departamentos. Este tipo de conceito é fundamental para uma empresa que quer ter atuação ativa dentro da cadeia de suprimentos à qual ela está inserida.
O processo de S&OP é um processo interno, que auxilia a empresa a trabalhar voltada a responder rapidamente às flutuações do mercado, colocando manufatura a produzir o que o mercado está solicitando, ou seja, o conceito de produção puxada (pull) e não empurrada (push), que reduz a ocorrência de excessos de inventário alinhada às áreas funcionais para buscarem conjuntamente os cumprimentos de metas. Dessa forma, passam a medir seu desempenho de maneira contínua, utilizando-se de métricas de mercado, dentre as quais destacamos as seguintes:
· Acuracidade da demanda: mede em valor absoluto o erro da previsão da demanda. A adoção da medida em valor absoluto é necessário pois passa a considerar os estouros de vendas como erros de previsão e não como ganhos adicionais. O objetivo desta métrica não é inibir o crescimento de vendas, mas sim, criar ferramentas para que estes estouros passem a ser previsíveis, evitando-se assim os desconfortos gerados pelos atrasos na entrega, queda no nível de serviços, entre outros, advindos destas vendas não previstas.
· Nível de serviço ao cliente: baseado no valor monetário total de ordens recebidas no período, calcula-se qual o percentual atendido dentro da data esperada pelo cliente. Permite saber qual a perda financeira que a empresa está tendo devido ao atraso na entrada do pagamento das duplicatas que foram emitidas em atraso em relação ao que a demanda previa.
· Pedidos atendidos em uma só entrega: considera o percentual de pedidos recebidos no período e que foram inteiramente entregues na data solicitada pelo cliente. Esta métrica é importante para indicar se está havendo gastos desnecessários com transporte devido à empresa estar enviando caminhões ao cliente mais vezes que o necessário, gerando pagamento de valores maiores de fretes.
· Valor de pedidos pendentes em atraso (back-orders): considera o valor de pedidos em carteira cuja data de entrega solicitada pelo cliente foi ultrapassada. Esta métrica é importante, pois permite identificar problemas ou com a previsão da demanda ou com a linha de produção (gargalos, ineficiências, entre outros).
· Giro de Inventário: mede quantas vezes o estoque é renovado em um determinado período de tempo, normalmente um ano. É calculado considerando o valor total de mercadoria em estoque comparado com o valor de vendas previsto, indicando em quanto tempo o inventário será totalmente renovado. É medido tanto no nível do produto acabado quanto de matéria prima e em processo.
A correta análise destas métricas permite às empresas identificar seus pontos fortes e fracos, pois, combinadas, elas apresentam um perfeito quadro da empresa. Poderá identificar as dificuldades em prever suas vendas dependendo do segmento onde ela atua identificando ineficiências na sua linha de produção, tornando-a mais flexível e voltada para o atendimento ao cliente. Este conhecimento dentro de uma empresa voltada para o trabalho em conjunto, irá permitir discussões abertas entre os departamentos para a busca de soluções conjuntas para os problemas, que podem estar dentro de seus quadros ou podem apontar a necessidade de buscar parcerias estratégicas.
Uma vez conhecendo a si mesma, uma empresa poderá dedicar-se ao próximo passo da adoção da estratégia responsiva que é o de entender as necessidades do cliente. Esta análise permitirá à empresa descobrir o que o cliente mais valoriza numa relação comercial, ou seja, se o importante para ele é preço baixo, entrega pontual, flexibilidade ou disponibilidade de informação sobre posição de pedidos. Este foi o processo empregado pela Ford do Brasil para desenvolver a campanha “Desafio Ford”, que ajudou a empresa a retomar sua posição histórica entre as quatro maiores montadoras do Brasil, bem como mudar a imagem da empresa perante seu público e seus distribuidores.
Primeiramente, eles identificaram qual a percepção que os seus parceiros distribuidores e os clientes tinham da empresa. Este ponto foi fundamental para que a estratégia de Marketing fosse criada. Contudo, seria fundamental a integração com a área de Logística, visto que grande parte dos problemas estavam relacionadas às falhas nesta área. Desenvolveram, então, estratégias funcionais conjuntas para atingir os objetivos.
Durante a fase de desenvolvimento do projeto, idéias que se mostraram factíveis foram sendo implementadas, como a automação dos pedidos, que trouxeram o benefício para os distribuidores de saber o posicionamento das suas ordens, bem como a disponibilidade em estoque das peças. A implementação desta estratégia pela Ford do Brasil, assumindo seu papel de líder desta cadeia de suprimentos, trouxe ganhos para todos os seus componentes, além da maior fidelização dos clientes e a recuperação da saúde financeira dos seus concessionários.
Outro caso que podemos citar de empresa que busca a excelência nos seus produtos e serviços, buscando ter um diferencial que encante, cative e mantenha o cliente fiel à sua marca é a Editora Abril. Devido à alta pericividade de seus produtos, o encalhe sempre foi o grande ponto de custo a ser combatido. Para isto, melhores e mais precisas demandas de vendas precisariam ser geradas para evitar as perdas geradas pelos encalhes (FIGURA 2-3).

Figura 2‑3 – Planejamento da Demanda de Publicações. Fonte: Editora Abril na na Maratona de Supply & Demand Chain Management – Abril/05

Uma das estratégias identificadas para melhorar a qualidade da demanda seria aumentar ao máximo o número de assinantes para suas publicações (FIGURA 2-4). Nestes casos, a previsão de vendas tem acuracidade muito próxima de 100%.
Esta estratégia iria ampliar um problema já existente, que era o grande número de pontos de vendas para alcançar cobertura nacional do mercado.
A utilização dos serviços da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos resolvia o problema das entregas para os assinantes, porém, não no nível desejado, pois o assinante sempre recebia as edições com atraso em relação àqueles que adquiriam as revistas em bancas. Era preciso encontrar outra solução para o problema. No entanto, eles eram especializados em editoração, não em distribuição ou logística. A terceirização não alcançou os níveis desejados, pois eles tinham pouca influência no gerenciamento do serviço.
Figura 2‑4- Esquema de Distribuição de Revistas por Assinatura. Fonte Editora Abril na Maratona de Supply & Demand Chain Management – Abril/05

Figura 2‑5– Rede de distribuição de publicações para vendas avulsas. Fonte Editora Abril na Maratona de Supply & Demand Chain Management – Abril/05

A solução seria desenvolver eles mesmos a especialização para alcançar o nível de serviço desejado. Para evitar problemas de ingerência e verbas, o Grupo Abril resolver criar uma nova empresa, a Dinap, cujo negócio principal seria a distribuição e entrega de publicações. Graças a isto, eles conseguiram alcançar o objetivo, que era entregar as publicações na residência dos assinantes na mesma data em que estas chegassem às bancas. Hoje em dia, eles prestam serviços de entrega inclusive para editoras concorrentes, o que lhes dá uma vantagem competitiva muito maior, pois eles têm uma visão muito mais abrangente do mercado que as suas principais concorrentes.
Este é um exemplo de empresa que, ao notar a sua própria dificuldade e a ausência de parceiros que suprissem esta sua dificuldade, acabou por verticalizar sua presença na cadeia para poder atender o cliente da forma considerada ideal. A liderança absoluta no mercado e o número crescente de assinaturas comprovam que o investimento e o esforço empreendido não foram desperdiçados.
O terceiro caso de empresa cuja estratégia adotada levou para a adoção da responsividade foi a Zara. Aplicando esta forma de atuação ela conseguiu criar uma imagem de empresa de moda vibrante e inovadora, cujos lançamentos de novas coleções acontecem numa velocidade muito maior que os seus concorrentes, não passando a impressão generalizada no mercado de que lançamentos acompanham as estações do ano.
Para isto, ela resolveu trabalhar com produção concentrada, próxima de sua sede em La Coruña (Espanha). Nesta região, são produzidas a totalidade de suas coleções e a partir daí distribuídas para todas as suas lojas no mundo. Este desenho de cadeia exige um alto grau de eficiência logística, permitindo que em poucas semanas um vestido saia de seu ponto de fabricação e apareça em poucas semanas em uma vitrine de uma loja em São Paulo ou China.
Amauri Segalla e Rachel Caires (reportagem revista EXAME, matéria “A Era da Logística” Edição 878 de 11/10/2006), dizem que o sucesso da estratégia da Zara está na visão da logística, por parte desta empresa. Eles entenderam que, além de uma capacidade grande de despachar mercadorias, com uma logística eficiente alinhada a inteligência estratégica, administração da produção, gestão de parceiros e controle de estoques são fatores essenciais para ganhar mercado e criar um diferencial na imagem da marca que a destaca dos seus concorrentes.
No capítulo seguinte, são apresentados detalhadamente os casos citados. Estes não são os únicos casos de sucesso na adoção da Cadeia de Suprimentos Responsiva, mas foram escolhidos por envolverem casos de sucesso no Brasil ou, no caso da Zara, que possuem negócios localmente.
Vale lembrar, entretanto que, apesar de ser um processo que atinge cada vez mais corporações, ainda é pequeno o número de casos de sucesso da adoção da Cadeia de Suprimentos Responsiva. O fracasso desta estratégia se dá, principalmente, se a alta direção das empresas não assumirem de fato o seu papel neste processo. Pesquisa realizada pela consultoria Strativity Group in EXAME edição 876, demonstra a diferença entre o discurso das empresas e a realidade de suas ações em suas relações com os clientes:
Tabela 2‑2 - Características das empresas na relação com o consumidor. Fonte: Global 2005 Customer Experience Management Study da consultoria Strativity Group in Revista Exame Ed. 876.
Cerca de 90% não têm idéia do impacto financeiro que as reclamações dos clientes causam ao negócio.
Quase 70% admitem que os principais líderes não mantenham contato freqüente com os consumidores.
Apenas 46% afirmam que sua empresa merece conquistar a fidelidade dos clientes.
Somente 33% acreditam que a empresa é eficiente na solução de problemas dos consumidores.
Sair do discurso e ir para ações efetivas é fundamental para que as empresas realmente consigam criar diferenciações percebidas pelos seus clientes, que o convençam a pagar mais para adquirir o seu produto ao invés de adquirir o do seu concorrente. Este processo também pode levar a uma fidelização da marca, fazendo com que o consumidor evite comprar o produto do concorrente mesmo quando o seu produto não esteja disponível no momento da compra. Ele irá preferir procurar o seu produto em outro ponto de venda a adquirir o do seu concorrente, tudo pelo simples motivo de confiança, criada por experiências positivas dele mesmo com aquela empresa ou por ter recebido informações positivas de pessoas próximas.

3 ESTUDO DE CASOS DE SUCESSO
3.1 FORD DO BRASIL: A INTEGRAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING E DE LOGÍSTICA NO PÓS-VENDA DA FORD
3.1.1 Apresentação
A Ford Motor Company começou suas operações nos Estados Unidos em Junho de 1903, fundada por Henry Ford. Em 1904, a empresa inaugura a primeira operação fora dos EUA, localizada no Canadá.
No Brasil, a montadora de veículos inicia seus investimentos em 1919 com a operação produtiva do modelo T e caminhões Ford TT, planta esta localizada na região central da cidade de São Paulo.
No mercado nacional, a Ford ocupa a 4ª posição no ranking das montadoras de veículos, respondendo pela produção de 326.957 carros e a comercialização de 212.439 veículos no mercado doméstico (dados relativos ao ano de 2005).
Atualmente, possui 3 (três) plantas produtivas localizadas em Camaçari (BA), em São Bernardo do Campo (SP) e Taubaté (SP), onde são produzidos os veículos KA, Fiesta Hatch e Sedan, Courier, F250, Ranger, Ecosport e a linha de caminhões leves. Conta também com uma rede de 437 concessionários espalhados pelo Brasil.
A partir dos lançamentos dos produtos Ford Fiesta e Ford Ecosport, este que por sua vez, criou um novo conceito em utilitário esportivo alinhando economia, conforto e design; ajudaram a consolidar a Ford nesta respeitável posição do mercado nacional.
3.1.2 Problema
Após a abertura da economia ocorrida do Governo do Presidente Fernando Collor de Mello, o mercado nacional que estava restrito a apenas 4 montadoras (Ford, VW, GM e FIAT), assistiu a entrada de outras montadoras no país. Atualmente, o país possui aproximadamente 20 montadoras de automóveis após 15 anos de abertura da economia.
A imagem dos serviços oferecidos pelas montadoras era não confiável, demorado, pouco transparente e, principalmente, a preços bastante elevados. Os automóveis eram produzidos e oferecidos aos consumidores de forma que não seria possível a escolha conforme necessidade e desejo do usuário. Esta era a cultura que perdurou por anos até a abertura econômica conforme descrito anteriormente.
Então, novos conceitos começaram a ser importados pelas novas empresas que iniciaram as operações no Brasil. Forçando a perda de mercado das montadoras já instaladas no país, que não estavam preparadas para tais mudanças de conceito.
Figura 3‑1 – Estratégia Logística da Ford do Brasil. Fonte: Ford na Maratona de Supply & Demand Chain Management – Abril/05

3.1.3 A Solução
A solução encontrada foi estabelecer uma estratégia de recuperação da imagem da marca alinhada a excelência operacional, com produtos de qualidade e uma rede confiável de concessionários. Esta estratégia considerou as seguintes premissas:
- Levar as pessoas a experimentar o serviço Ford (curto prazo);
- Mudar a percepção do cliente gerando boas experiências (médio prazo) e,
- Gerar o hábito de retorno dos consumidores à rede de concessionários (longo prazo).
Primeiramente, a área de marketing criou estratégias de vendas regionais, e formulou os “Kits preço fechado Ford” que consistia em:
- Composição dos itens mais importantes para a manutenção (chamados também de itens de desgaste natural) do veiculo, de acordo com o plano de manutenção contido no manual do proprietário;
- Mão-de-obra inclusa no valor do kit;
- Proporcionar reduções dos custos logísticos e de nacionalização dos produtos;
- Oferecer preços competitivos em relação ao mercado paralelo e;
- Menor custo de manutenção do mercado.
A partir da criação destes kits, a empresa institui a campanha “Desafio Ford”, com o objetivo de gerar fluxo nas oficinas, melhorar a imagem da marca e proporcionar aos clientes boas experiências. Os consumidores eram desafiados a:
- Encontrar a um preço melhor os kits oferecidos pela Ford (peças e mão-de-obra). Se encontrassem, a empresa cobririra a oferta – Desafio Preço Fechado Ford;
- Agendar o serviço em um distribuidor Ford. Se o veiculo não estiver pronto no prazo combinado, o cliente não paga a instalação do kit, promoção válida para os reparos realizados nos kits preços fechados Ford – Desafio pontualidade Ford.
Contudo, antes da criação dos kits e das ações promocionais, seria necessário que os kits estivessem disponíveis nos concessionários no local certo, no tempo certo, na quantidade pedida e a um custo inteligente. Para isso tornar-se realidade, a integração das estratégias de marketing e logística foi fundamental para o sucesso da estratégia responsiva.
A estratégia responsiva alinhada à excelência operacional, teve três bases principais:
1º) Pedido / Atendimento – a Ford instituiu a tecnologia do pedido on-line, onde o próprio concessionário faz a consulta de peças no catálogo verificando o estoque, e colocando o pedido direto no sistema da Ford. Neste sistema o concessionário tem acesso ao prazo de entrega e status do pedido.
2º) Estoque / Depósito – instituiu centros de distribuição estrategicamente localizados para atender a rede de concessionários.
3º) Transporte – instituiu a entrega noturna dos produtos nos concessionários.
Com o estabelecimento da estratégia da Cadeia de Suprimentos Responsiva, os resultados alcançados pela Ford estão indicados na tabela 3.1.
Tabela 3‑1 – Resultados campanha Desafio Ford. Fonte: Ford na Maratona de Supply & Demand Chain Management – Abril/05

3.2 CASO EDITORA ABRIL
3.2.1 Característica da Editora Abril e seu Mercado
O Grupo Abril foi fundado em 1950 e atualmente possuem, aproximadamente, 6.000 funcionários, atuando em Cultura, Informação, Educação e Entretenimento através de Livros, Revistas, Músicas, Conteúdo On-line (Internet), Database Marketing e Televisão por assinatura.
Especificamente em seu segmento de Revistas, possui 60% do mercado nacional, sendo que a revista mais vendida representa o dobro do 2º lugar em vendas, possuindo 30 milhões de leitores, 4,1 milhões de assinantes e 150 títulos. Atualmente, há cerca de 34.000 pontos de vendas espalhados por todo o Brasil, abastecidos por 144 distribuidores estrategicamente localizados.
Para a distribuição das revistas em todo o Brasil são utilizados modais rodoviários e aeroviários. Neste processo, o correio também é responsável por 15% da distribuição. A necessidade de agilidade para a distribuição do produto é primordial para o sucesso da empresa. A informação é altamente perecível pela existência de novos meios de comunicação que são mais ágeis e acessíveis.

É exigido cada vez mais deste segmento provocando a produção no limite de capacidade máxima para não atrasar a distribuição.
Possuindo mais de 33.600 pontos de vendas com 450 milhões de exemplares por ano, esta distribuição necessita de agilidade e precisão, onde a informação de cada estágio é informatizado e controlado por sistemas próprios.
3.2.2 Implantação de um Novo Conceito
Mesmo com toda a tecnologia e logística de distribuição preparada e aprimorada para conseguir atingir as necessidades dos clientes, o grande problema encontrado pela empresa é o encalhe das revistas. Isso ocorre pela dificuldade de se conseguir saber a quantidade correta para cada uma das revistas em cada um dos 33.600 pontos de vendas. Para conseguir aproximar-se ao máximo da necessidade dos clientes, cada ponto de venda possui dados característicos e específicos (como produtos mais vendido, volume total de vendas, localização, entre outras), proporcionando assim uma melhor idéia da necessidade dos clientes de cada um dos pontos de venda.
Através destas informações, o trabalho em conjunto das áreas de Logística, Edição e Vendas determinam as quantidades e localidades onde seus produtos devem estar, com suas prioridades e custos operacionais para o cumprimento destas metas. As responsabilidades do sucesso deste processo foram divididas por todos os participantes que também são responsabilizados caso ocorram falhas ou encalhes não previstos.
Um estudo contínuo da assimilação de seus produtos no mercado e em conjunto com os editores, departamento comercial e outros envolvidos, a atualização da previsão de vendas, bem como as informações adquiridas através dos editores, podem influenciar a distribuição, tornando este trabalho uma Cadeia de Suprimentos Responsiva, ou seja, todos são responsáveis pela satisfação do cliente e disponibilização de seus produtos em local, momento e quantidades adequadas, evitando-se ao máximo a devolução dos produtos encalhados.
A criação de uma distribuidora especializada para efetuar todo este trabalho logístico veio a completar o trabalho necessário para o sucesso deste conceito, visto que eles chegaram a conclusão de que não havia no mercado nenhum parceiro capacitado para atendê-los de maneira satisfatória. Hoje a DINAP é a responsável não só pela logística tradicional e distribuição dos produtos Abril, como também distribui produtos dos seus concorrentes. Isto é plenamente possível pois as editoras concorrentes atuam nos mesmos pontos de vendas que a Abril.
A criação de uma nova empresa, independente da editora, também possibilitou a Abril se especializar naquilo que é a sua principal função enquanto empresa editorial, qual seja, levar a noticia, o entretenimento e novidades aos leitores.

3.3 CASO ZARA
3.3.1 Característica da Empresa
Podemos dizer que a espanhola Edites, dona da rede de lojas Zara, surgiu através de uma estratégia de atendimento ao cliente diferenciado do mercado em que atua. Quando o Príncipe Felipe (Espanha) e Letizia Ortiz Rocasolano anunciaram seu noivado em 2003, a então futura noiva usou um terno branco estilizado. Em semanas, centenas de mulheres européias estavam usando modelos parecidos, propiciando assim um novo mundo da moda instantânea, onde a Zara inovou os padrões tradicionais, jogando novas regras completamente diferentes que as do mercado de moda tradicionais.
Antes de a Zara iniciar este novo modelo de comercialização e atendimento de um mercado submetido a regras de sazonalidade fixa, onde mudanças significavam problemas, eles começaram a oferecer uma moda que é trocada com agilidade e com muita atenção aos seus clientes. Este conceito proporciona trocas continuas de suas coleções, criando “coleções vivas” que mudam conjuntamente aos seus clientes, que também mudam de gostos e opiniões em velocidade cada vez maior.
Figura 3‑4 – Estrutura da cadeia logística da Zara, montada a partir do estudo de caso.
3.3.2 A Essência do Negócio de Sucesso
A essência de todo este processo de design, produção instantânea, distribuição e vendas estão em seus 300 estilistas que trabalham na sede da empresa em La Coruña (Espanha), falando ao telefone em francês, inglês, árabe, japonês, português e espanhol, mantendo contato diário com os gerentes das lojas para descobrir quais os itens mais comercializados. Outro grupo de estilistas viaja por todo mundo, visitando universidades, bares, discotecas e vários outros lugares para observar como se vestem os jovens e também aqueles mais modernos. Toda essa informação coletada em campo é enviada para La Coruña onde é tratada e aproveitada. Para a Zara, estar perto das tendências, das variações e vontades do mercado é vital para oferecer sempre novidades instantâneas.
O processo de produção inicia-se através do corte do tecido na sede da empresa e, posteriormente, é enviado para centenas de cooperativas locais para a costura. Assim que o produto é finalizado, ele retorna e é passado, checado e embalado para o transporte. Cada peça produzida recebe então uma etiqueta eletrônica possibilitando ser embalada mecanicamente e ser enviada a seu destino correto. Duas vezes por semana, as roupas são entregues em outros países europeus por via terrestre em mais de 822 lojas e por via aérea em cerca de 200 lojas na América, Japão e Oriente Médio.
Intencionalmente, a produção é desenvolvida em pequenos lotes. Estas linhas são rapidamente substituídas por modelos novos que por sua vez são disponibilizadas nas lojas. Isso ajuda a geração de valor devido à escassez e uma sensação de exclusividade devido à menor possibilidade de pessoas usando roupas idênticas se encotrarem em eventos públicos, ponto muito valorizado no mundo da moda. Esta estratégia só é possível graças à agilidade produtiva da Zara, que consegue enregar um modelo de roupa totalmente novo em cinco semanas, em média.
Figura 3‑5 – Comparativo de processo de produção Zara e o Mercado tradicional. FONTE: INDITEX (2001)
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3.3.3 A Integração e a Logística Responsiva
Nas lojas da Zara os terminais de ponto de venda são interligados à sede, onde diariamente os gerentes consultam um assistente para checar os modelos disponíveis e seus pedidos de acordo com o deve vender mais, contribuindo assim na criação dos novos modelos. Com o uso da tecnologia da informação de forma simples, mas com resultado excelente, a Zara gasta cerca de cinco a dez vezes menos do que seus concorrentes.
A Zara é a única empresa que está integrada verticalmente desde o desenho até a gestão de suas lojas. Seus concorrentes como Gap, H&M e Next, apenas desenham e vendem produtos, terceirizando a produção, já a Benetton desenha e produz, porém suas lojas são todas franqueadas. Apenas em alguns paises como Alemanha e Japão a Zara possui sócios, mas mesmo assim o controle é próprio.
Figura 3‑6 – Posicionamento de mercado dos seus concorrentes. Fonte: Adaptado do Morgan Stanley Dean Writter – Inditex - 1998

Outro diferencial sensível está na publicidade e descontos. São gastos apenas 0,3% de suas vendas em anúncios, comparado aos 3% a 4% gastos por seus concorrentes.
A empresa planeja para os próximos 4 anos chegar a marca de 4 mil lojas com um faturamento superior a 10 bilhões de Euros. Esta expansão se dará na Europa, especialmente na Itália. Segundo artigo da Zara, o Prof José Luis Nueno da escola de negócios de Barcelona (IESE) acredita no sucesso dizendo que "Os consumidores tornaram-se mais exigentes e mais impulsivos. Portanto, a moda instantânea é a mais indicada para essas mudanças.". Para se preparar para este espetacular crescimento, a Inditex inaugurou um novo centro de distribuição em Zaragoza (Espanha).

4 CONSIDERAÇÕES
O aumento brutal da movimentação de mercadorias e a constante pressão por redução de custos com aumento das vendas, além da concorrência cada vez maior devido à fenômenos como a globalização e internet, algumas empresas começam a voltar sua atenção à importância de desenvolver uma cadeia de suprimentos cada vez mais eficiente e, em alguns casos, mais criativa, buscando diferenciar sua marca através de serviços diferenciados, formas de produção que avançam nos conceitos usados em modernas indústrias, como “just in time”, Kanban, entre outros.
No entanto, este modelo de administração e produção implica num aumento da complexidade do processo, o que acaba gerando a necessidade de alianças estratégicas com seus parceiros que buscam suprir ou compensar as dificuldades ou falta de habilidades próprias, além de garantir a qualidade das matérias-primas, transporte de entrada e saída de produtos e, finalmente, o recolhimento dos pagamentos. Neste processo, é muito importante a perfeita integração e harmonia de todos os parceiros envolvidos na cadeia. Eles precisam atuar uniformemente, como se fossem um único corpo. Para que isto dê certo, uma das primeiras dificuldades que as empresas que pretendem adotar esta estratégia encontram é exatamente este nível de comprometimento e integração. Uma área chave neste processo seria a área da Tecnologia da Informação, ponto que não tratamos neste estudo, mas que, por sua importância na estrutura de troca de comunicações e informações, é fundamental para melhorar o fluxo em toda a cadeia, podendo ser considerado como objeto de estudos futuros. A existência de diferentes tecnologias é uma das dificuldades para a implementação de uma cadeia plenamente integrada e, além disso, sistemas ERP ainda têm um elevado custo de aquisição e implementação. Além disso, esta disponibilidade de informações entre as partes irá demandar um elevado nível de confiança entre as partes envolvidas, visto que informações confidenciais serão disponibilizadas para ambas as partes.
Outra dificuldade para a implementação deste tipo de estratégia é a tendência do elo mais forte da cadeia de tentar aumentar ao máximo seus ganhos via redução de custos que são obtidos, na maioria das vezes, através de pressão exercida sobre os membros mais fracos da cadeia. Esta atitude tende a levar ao enfraquecimento da cadeia como um todo, visto que apenas o elo mais forte acaba tendo melhor lucratividade. Com o tempo, os elos mais fracos acabam quebrando ou saindo do processo para unir-se a outras cadeias. Isto fará com que o ganho inicial percebido pelo componente mais forte acabe não sendo perene pois o custo de validar um fornecedor ou parceiro é muito elevado. Manter os parceiros já validados tem um custo menor, além de não quebrar o processo já estabelecido e, principalmente, desenvolver novamente o nível de confiança que já havia sido alcançado com o parceiro anterior.
Para as empresas brasileiras, as dificuldades são ainda maiores devido aos gargalos estruturais históricos que o país apresenta como rodovias precárias, linhas ferroviárias ultrapassadas, aeroportos insuficientes, portos defasados, recursos estes que impedem o crescimento do país no mesmo ritmo de países emergentes como China e Chile, além de bloquear a sofisticação do negócio. Ainda assim, Amauri Segalla e Rachel Caires (reportagem revista EXAME, matéria “A Era da Logística” Edição 878 de 11/10/2006) apontam que mesmo com todas estas dificuldades, o setor de logística vem apresentando bons índices de crescimento no Brasil. Em 2005, houve uma movimentação de 214 bilhões de reais no país, sendo que deveremos ter um crescimento de 20% para este ano. No entanto, mesmo em áreas que não dependem de investimentos governamentais, ainda é muito pequeno o nível de investimentos privados em tecnologia. Na mesma reportagem, é citado um estudo da Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas indicando que apenas 44% de todas as empresas instaladas no Brasil empregam alguma tecnologia em logística. Nos Estados Unidos, este percentual é duas vezes maior. Isto acaba fazendo com que o Brasil fique relegado ao segundo plano no cenário econômico internacional, o que é mortal em uma econômia de mercado cada vez mais globalizada e informatizada.
Outro ponto que não nos aprofundamos neste estudo, mas que pode ser fruto de análises mais específicas no futuro seria a aplicabilidade desta estratégia em todos os tipos de cadeia de suprimentos, como, por exemplo, nas cadeias de fabricantes de produtos considerados “commodities” ou com baixo valor agregado. Nestes casos, o componente preço baixo ainda é muito forte e investimentos pesados em logística não necessariamente podem representar garantia de poder vender com preços maiores. No único caso de baixo valor agregado que apresentamos neste estudo, a editora Abril não consegue vender suas revistas a preços maiores que seus concorrentes. No entanto, ela conseguiu, sem dúvida, uma liderança absoluta no mercado de edições periódicas e parte do seu custo logístico é amenizado pelo fato de poder disponibilizar sua estrutura para outras editoras, inclusive concorrentes. Além disso, o grande peso do faturamento neste mercado de publicações vem dos anúncios e não necessariamente da arrecadação nos pontos de vendas. Neste caso, ter as publicações com o maior número de assinantes e pontos de vendas é fundamental para conseguir melhores trunfos nas negociações de preços dos anúncios junto às agências de propaganda e marketing, que representam o elo forte nesta corrente por gerenciarem as verbas publicitárias das grandes empresas.
Na FIGURA 4-1, mostramos um esboço passo a passo de ações para uma bem sucedida aplicação da estratégia de Cadeia de Suprimentos Responsiva. O primeiro passo, que é determinante para o sucesso das outras etapas, é o comprometimento da alta gerência no projeto. A medida que a empresa avança em direção aos próximos passos, sua eficiência operacional e sua participação no mercado (com maiores lucros) também aumentam. Se qualquer uma das fases falhar, o processo não será completo e o objetivo não será alcançado.
Apesar de ser um processo que atinge cada vez mais as corporações, ainda é pequeno o número de empresas que aplicam a estratégia responsiva para sua Cadeia de Suprimentos. Contudo, as empresas que a aplicam têm alcançado resultados satisfatórios ao longo de toda a Cadeia.
Dessa forma, ressaltamos as principais diferenças conceituais que existem entre a Cadeia de Suprimentos Responsiva e Cadeia de Suprimentos Eficiente, bem como, suas principais vantagens e desvantagens.
O objetivo principal da Cadeia de Suprimentos Responsiva é a agilidade no atendimento ao cliente, onde a estratégia de criação do produto é flexível e o custo não é o impulsionador da demanda, ou seja, o atendimento ao cliente é prioritário mesmo que os custos sejam sacrificados. Já o objetivo da Cadeia de Suprimentos Eficiente é o atendimento ao cliente no menor custo, ou seja, com menores estoques e margens as reduções de custo ao longo da cadeia são necessárias para a realização de lucro.
A principal vantagem na aplicação da estratégia responsiva na Cadeia de Suprimentos é a fidelização e retenção do cliente, sua desvantagem é que os custos podem ser elevados ao longo da cadeia de suprimentos. Já a vantagem da cadeia eficiente é que os custos são menores ao longo da cadeia, sua desvantagem é que o nível de serviço ao cliente pode ser sacrificado em decorrência dos custos.

CONCLUSÃO
O objetivo deste estudo era demonstrar que a adoção da Cadeia de Suprimentos Responsiva poderia trazer aumento na participação de mercado através da criação de valores aos clientes que iriam diferenciar o produto e/ou serviço de uma empresa, aumentando seus lucros. Além disso, esta maior lucratividade poderia ser distribuida entre todos os componentes da cadeia de acordo com sua participação no processo, tornando-a mais forte e preparada para concorrer no mercado atual.
A análise dos resultados alcançados pelas empresas citadas nos casos apresentados, além de outros conhecidos como Dell Computadores, Wall-Mart entre outros, que não foram objetos deste estudo, demonstram que esta estratégia pode realmente alcançar os resultados mencionados no objetivo, quais sejam, reforçar sua marca junto aos clientes, aumentar sua participação no mercado, criar imagem diferenciada para sua marca gerando fidelidade à mesma, sistema de produção e distribuição otimizados e robustos, possibilitando maior lucratividade através de maior eficiência no processo, eliminando os custos extras, geralmente não mensurados, dos retrabalhos e devoluções. Além disso, não há necessidade de combater os concorrentes via preços menores ou campanhas para desova de estoque, posto que seus clientes percebem em seus produtos, motivos para preferirem a sua marca, mesmo não sendo o de menor custo para eles. Eles estão dispostos a pagar pelo que percebem de benefícios incorporados ao produto. O cliente irá considerar o custo benefício de ter o seu produto.
Este processo levará a empresa também a ter um perfeito conhecimento de seus pontos fortes e limitações, forçando uma mudança na visão e atitudes das áreas que compõem esta empresa e/ou cadeia. Como principais mudanças, podemos citar que
· A área de Compras passa a atuar como área de Suprimentos;
· A área de Planejamento da Produção passa a atuar como área de Planejamento Logístico e, principalmente;
· Fornecedor passa a ser Parceiro.
Neste cenário, as empresas passam a trabalhar com visão horizontalizada, diferentemente da visão verticalizada tradicional, onde departamentos são estanques e atuam como organismos independentes do todo. Esta atitude leva a uma melhor distribuição dos ganhos entre todos os componentes da cadeia, pois se bem aplicada, esta empresa perceberá que suas previsões de vendas irão melhorar e, portanto, seus pedidos para os fornecedores serão mais consistentes, eliminando os danos causados pelo efeito chicote, por exemplo. A consolidação dos sistemas de troca de informações entre os elos é fundamental neste ponto pois irá permitir que as áreas de Planejamento tenham acesso à todas as informações necessárias para um perfeito desenho logístico.
Dessa forma, concluímos neste trabalho que para uma aplicação efetiva da Cadeia de Suprimentos Responsiva é necessário que a empresa siga primeiramente os seguintes pontos:
· Comprometimento da alta gerência, ou seja, o corpo executivo da empresa deve estar comprometido com os objetivos e métricas de desempenho para alcançar os objetivos da empresa.
· Alinhamento das estratégias funcionais, ou seja, a empresa deve estabelecer um alinhamento de objetivos e horizontes das estratégias funcionais da empresa. Dessa maneira, a empresa deve estabelecer um único patamar para objetivos e métricas de desempenho.
· Orientado para processos, ou seja, uma empresa que trabalha olhando os seus processos realiza de maneira clara e eficaz todas as suas atividades ao longo de cada processo.
Após a implementação dos passos descritos acima, a empresa deverá então, definir a sua estratégia responsiva para a sua Cadeia de Suprimentos, ou seja, deverá definir seus horizontes futuros bem como suas métricas de desempenho para direcionar os esforços para a criação de valor ao cliente.
Dessa maneira, a aplicação da estratégia responsiva em sua Cadeia de Suprimentos deve conseguir criar diferenciações percebidas pelos seus clientes, que o convençam a pagar mais para adquirir o seu produto mesmo que o do concorrente tenha um custo menor. Este processo leva também a uma fidelização da marca, fazendo com que o consumidor evite comprar o produto do concorrente mesmo quando o seu produto não esteja disponível no momento da compra.

BIBLIOGRAFIA

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- Christopher, Martin; A Logística do Marketing, otimizando processos para aproximar fornecedores e clientes. Tradução de: Nota Assessoria. São Paulo: Futura, 1999.
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- CHOPRA, Sunil; MEINDL, P; Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 1ª Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
- DIAS, Mário Costa, Roberto Figueiredo. Manual do comprador: conceitos, técnicas e práticas indispensáveis em um departamento de compras. Roberto Figueiredo Costa. São Paulo: Edicta, 2003.
- GIANESI,
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- SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. Tradução de: Maria Terese Corrêa de Oliveira, Fábio Alher. Revisão técnica de: Henrique Luiz Corrêa. 2ª Ed.. São Paulo: Atlas.
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- Estudo: “A Era da Logística”, revista EXAME edição 878 de 11/10/2006, reportagem de Amauri Segalla e Rachel Cairos

WEBGRAFIA

- CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA DA COPPEAD UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO. Disponível em <http://www.cel.coppead.ufrj.br/>. Acesso em 09/01/2006.
- INOVAÇÃO E MELHORANENTO NA ADMINISTRAÇÃO MODERNA, CONSULTORIA ESPECIALIZADA EM TREINAMENTOS E SERVIÇOS EM LOGÍSTICA, SUPRIMENTOS E PCP – IMAM. Disponível em <http://www.imam.com.br/ >. Acesso em 01/12/2005.

terça-feira, 29 de abril de 2008

País tem condições de fornecer alimentos para o mundo

segunda-feira, 28 de abril de 2008

TCC Logística Responsiva

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